Жизнь по кайдзен. Можно ли устранить лишние потери в своей работе

Новое старое

Основа основ бережливого производства – сократить все ненужные действия и процессы, чтобы тратить как можно меньше времени и ресурсов на выпуск самого продукта или услуги. Впервые философия кайдзен была применена в компании «Тойота» после Второй мировой войны – жизнь вынудила, ведь ресурсы у Японии очень ограничены. Японскую философию позже подогнали под свои параметры американские компании и назвали Lean-технологиями.

Главная движущая сила всех Lean-перемен – сотрудники. Если они заинтересованы и делают всё, чтобы устранять лишние потери (японцы называют эти потери muda),всё получится. Если нет, бессмысленно и начинать.

Борьба с мудой хорошо знакома не только японцам. В 1920-е годы в СССР больше 50 научно-исследовательских организаций во главе с Центральным институтом труда работали над проблемами научной организации труда. Сотни умов думали, как дать каждому работающему возможность самореализоваться. Сделать это можно было через рационализаторские предложения. А это не что иное, как тот самый кайдзен.

Словом, сверхновой звезды с внедрением бережливого производства японцы не зажгли.

Бережливые принципы

Студент белгородского «технолога» Алексей Струщенко два года работает механиком в «Экотрансе». Внедрение бережливого производства он выбрал темой дипломной работы. В прошлом году участвовал в форуме на предприятии «КамАЗ».

«Нам показывали, как было до внедрения бережливого производства и что стало после, я увидел, как оно реально работает, – говорит Алексей. – Стал замечать, какие проблемы у нас, где мы теряем деньги».

Оказалось, что дыр предостаточно. К примеру, пункт выпуска и ремонта машин стоял посреди двора. Все машины его объезжали, создавая лишнее движение. Переставили пункт в сторону, и время выезда техники сразу сократилось.

Алексей выделил четыре проблемных момента: сотрудники мало заинтересованы в улучшении работы предприятия, нет специализированного цеха по ремонту моторов, как следствие – высокий процент некачественного ремонта и большие экономические потери.

«В парке больше 100 машин, ежедневно на линию выходит 85 мусоровозов. Работают по 18–24 часа в сутки в тяжёлых условиях эксплуатации, – рассказывает Струщенко.– В частном секторе ползут на первой-второй передаче, что даёт очень высокую нагрузку на двигатель. Водители зачастую забывают следить за уровнем масла и охлаждающей жидкости. В результате каждый месяц из строя выходит четыре двигателя, и на их ремонт компания тратит около 350 тыс. рублей. Свой цех есть, но оборудование не позволяет делать весь ремонт, поэтому что‑то мы отдаём на сторону и платим».

Он посчитал, что если оборудовать цех по ремонту двигателей грузовых автомобилей, то можно экономить на ремонте своих и ещё зарабатывать на заказах со стороны. Инвестиции в 13 млн рублей, по расчётам Алексея, окупятся за три года.

Руководство «Экотранса» к молодому сотруднику прислушивается, про цех, правда, ещё не разговаривали, но улучшения уже начались. Выравнивают пол в ремонтном отделе, подводят дополнительные розетки, чтобы не тянуть провода через весь гараж, каждому слесарю купили свой комплект инструментов.

«Внедрение принципов бережливого производства увеличивает производительность труда на 30–60 %, уменьшает выпуск бракованной продукции на 60–90 %, сокращает время для наладки оборудования в два раза, снижает на 60–90 % время производственного цикла», – цитирует Алексей выдержки из своего диплома.

Это действительно хорошо

С 2017 года восемь больниц и поликлиник региона внедряют принципы бережливого производства. Наиболее успешен этот процесс в белгородской поликлинике № 4. Зашла туда во второй половине дня. Людей в коридорах почти нет. У входа на административный этаж – стенды о бережливом производстве, здесь же проектный офис, список команды из 15 человек. Через открытую дверь слышно жаркое обсуждение всё той же темы кайдзен.

Фото Вадима Заблоцкого

Поликлиника в здании бывшего общежития не по медицинским стандартам обустраивалась. Тесновато, а в ближайшее время к имеющимся врачам надо добавить гериатра, кабинет паллиативной помощи, неотложку, патронажную помощь.

«Приходится уплотняться, – рассуждает главврач Николай Болтенков. – Это сложно, а бережливое производство рассчитано на определённые стандарты. Если у «Тойоты» конвейер условные 20 м, его никто не сделает меньше или больше. А мы вынуждены приспосабливать философию под имеющиеся условия, которые под неё не заточены. Но знаете, и у нас есть эффект».

Распределили потоки пациентов на забор крови, ввели электронное расписание, кол-центр – и очереди в регистратуре исчезли, а бывало и по 40 минут люди выстаивали. На диспансеризацию – в одну сторону, на профосмотр – в другую, к врачам – в третью. Это, кстати, предложение с доски кайдзен.

«Раньше люди на профосмотре бегали по всем этажам, сейчас все врачи, а также забор крови и кардиограмма, рядом, – продолжает Болтенков. – Диспансеризацию тоже за три часа проходят, медкомиссию на водительские права. Не нужно отдельно ездить к наркологу и в психдиспансер в разные концы города. Анализы принимаем в четырёх кабинетах: отдельно беременные, больные, те, кто на профосмотр и на диспансеризацию».

И всё равно очереди. Причин две. Во‑первых, тесно. Собери в узком коридоре пять человек – уже очередь, распредели их на большей площади – уже и нет никого. Во‑вторых, дисциплина. Лаборатория принимает пациентов с 8 часов и далее каждые пять минут. А люди по привычке приходят пораньше и толпятся в коридоре. Начали раздавать пациентам цветные жетоны: красные – на экстренную сдачу с утра, зелёные – на плановую, с 10 часов. Перестройка даётся тяжело. Скандалят.

«Надо принять философию кайдзен, это действительно хорошо. Нельзя отступать, даже в мелочах», – уверен главврач Николай Болтенков.

В его кабинете доска предложений вся в разноцветных магнитах: кто что предложил, что в плане, а что в работе.

«Все предложения обсуждаем проектной группой, спорим, доказываем. Это очень интересно, надо этим просто заболеть», – говорит он.

Движущая сила перемен

Это персонал. Есть сотрудники, которым интересно улучшить свою работу, про таких говорят: болеют душой. А есть те, кто отсиживает до конца рабочего дня. Кайдзен мотивирует людей материально. Но премию получает тот, чьи предложение внедрили и от них действительно есть улучшения.

«Кайдзен-предложением может быть всё, что угодно, – говорит Алексей Струщенко. – На КамАЗе, например, тем, кто не курит, платят премию около 1 000 рублей в месяц. Суть в том, что человек не ходит на перекуры, меньше бегает на улицу, больше трудится и меньше болеет. На передовых предприятиях каждый сотрудник раз в полгода обязан вносить какое‑то рацпредложение, ведь девиз бережливого производства – непрерывное совершенствование».

Справка. Кайдзен – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Начиная с 1986 года, когда была издана книга Масааки Имаи Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success («Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»), термин «кайдзен» стал широко известен и был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошёл в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, которое определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

Источник